2007 中国企业海外并购热的冷思考
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日期：
2008-5-20 0:00:00
随着中国企业“走出去”战略的实施，近几年，海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。特别是2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界第三大PC厂商之列的举动，更是掀起了中国企业海外并购高潮。面对中国企业海外并购热潮，我们在感到欣慰的同时，也有必要对中国企业的这种连续打破并购纪录的海外收购行为进行冷静地思考。
一、中国企业海外并购面临的问题
并购可以扩大企业的规模，是一种快速扩张，赢得超常规发展的有效手段，是中国企业走向国际化的捷径，但是，企业海外并购，如果不尊重资本优化组合的规律，运作不当，并购不仅达不到预想的目的，而且可能给企业、给国家经济造成巨大损失。
在海外并购中，企业面临的跨国风险和问题主要是：
（一）战略问题。并购的目的是为了企业的发展和资本增值，明确合理的战略目标对于企业的长远发展至关重要，目前，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，特别是实施海外并购的国内企业大部分是国有企业，处于体制、政绩等方面的原因考虑，国有企业在做出并购决策过程中可能更多注重在任期内完成并购，而对其他问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏，并购目的性模糊，缺乏战略发展目标，违背经济规律搞形式主义等，最终很容易出现事与愿违的局面。
（二）资金问题。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，有的甚至是自身举步维艰。比如作为国内企业“走出去”最大资金后盾的中国进出口银行，其自身的风险防范能力仍存在着外部政策和机制方面的制约和隐忧。这就严重削弱了其风险防范工作的系统性和权威性。
（三）法律问题。对海外并购法律制度的不熟悉使我们付出了巨大的成本。据华尔街日报报道，首钢于1993年斥资1.2亿美元收购了秘鲁国有公司Hierro de Peru，2004年6月工人要求增加日工资和福利，并引发了秘鲁铁矿的停工行为。由于未能处理好与当地工人的关系，导致在过去8年大部分时间，尽管钢铁价格有显著上涨，但首钢在这个铁矿仅能做到收支平衡。
（四）人才问题。国际收购相当复杂，中国企业进行跨国并购，人才缺口是全方位的。不仅包括浅层面的外语人才，而且包括中层面的熟悉海外市场运作规则的操盘人才以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺口直接影响企业在海外拓展时准确及时地做出决策。
（五）整合问题。并购后如何将被并购企业融入到并购方既有的或欲构建的运营体系之中是一个很大的挑战，其中，文化整合是重中之重。我国企业跨国并购的一个通病，就是急功近利，有的是“强权”，缺的是“耐心”，企业如果仅仅是把自己的企业文化整进来，把被并购企业的文化给整出去，这种整合策略中的文化强势，势必会使企业陷入被动的地步，最后导致并购步履维艰。
（六）安全问题。对海外投资政治风险，我国企业过多关注的是发展中国家的战争、国有化等方面，其实，因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因而导致的政治风险同样很高。如中国五矿集团收购加拿大最大矿业企业诺兰达公司的努力，就因该国国内的反对而告搁浅。
二、中国企业如何化解海外经营风险
（一）海外成功并购的核心在于企业必须具有足够的实力、周密的国际化战略和全球范围内的战略运营体系。中国企业海外并购前需明确一个问题，就是并购的目的何在以及是否为企业的长期发展战略所必需？这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争能力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。
（二）不断实现资本扩张，保证企业长期获利能力和相应的稳定性。企业要不断拓宽融资渠道，提高融资能力，吸纳社会资本和民间资本、争取我国跨国经营金融机构的支持以及政府给予企业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。同时，结合企业自身的特点，高效运作企业的有形资本和有效运用企业的无形资本，使两种资本运作互相促进，相辅相成，从而提高企业的经济效益，促进企业的发展。
（三）规范投资，科学决策，防范和规避法律风险。对于所有“走出去”的企业来说，应该熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度，在海外上市和项目投资过程中尤其应注意事前的法律论证工作，避免经营中出现违规行为。对国有企业海外并购更要强化监管，加强约束，实施阳光程序和严格的问责制度，建立完善顺畅的危机处理机制，设立专门机构加强对海外国有资产的监管审计，严防国有资产流失。
（四）努力实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化。中国企业投资海外以后，必须发挥内部资源的最大效益，努力实现资金、人力、信息等方面的资源共享。要加强对主要生产要素的管理，形成完善的人事、财务、资产管理制度并严格执行，避免企业在经营和管理中出现大的波动。同时，海外企业要充分利用所在区域的各种社会资源，实施本地化战略，招揽留用当地人才，在观念上实现从“拥有”到“控制”的转变，避免经营中投入过大、人员成本过高等压力，保证海外经营的灵活性，不断提高企业的国际竞争力。
（五）将文化整合置于首位，在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段，整合的根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业，要让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。如实施并购最为成功的思科公司从1993年收购第一家公司开始，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司，其成功秘诀就是对文化整合的重视和把握。
（六）加大风险管理机制，防范包括政治性风险在内的各类海外投资风险。跨国投资风险巨大，企业在建立风险管理机制方面，不涉及到当地政治、军事因素，还要面对价格、需求、技术变化等市场风险，企业在事先要充分进行安全评估，既要追求企业经济效益，也要充分考虑安全因素，打足安全成本，要善于识别风险、规避风险、控制和化解风险，做好各种预案，提高应对各种突发事件的能力。
三、企业海外并购必须处理好五个关系
企业并购重组，做大容易做强难、组合容易融合难。企业要想并购取得成功，必须处理好规模与成本，规模与效率，规模与风险，规模与力量，规模与竞争力五个方面的关系。
（一）规模与成本的关系。并购是企业外部资本运营，其实质就是投资，对于海外公司因战略收缩剥离出的非核心业务或资产，并不适合所有企业收购，只有对那些急需用此资产或业务来弥补自身短缺，提高企业市场竞争能力，优化企业结构，在扩张中实现规模经济的公司才较为合适，否则，会导致企业链条过长，管理成本加大，形成规模不经济现象。
（二）规模与效率的关系。规模不等于效率，只有把规模经济转化为公司的实质性优势的时候，它们才能创造出价值，产生增值的效益。开拓海外市场要明确开拓什么和怎样开拓才能盈利，很多企业根本没有考虑清楚自己的跨国经营行为要付出多大成本，就贸然行事。要使一个并购项目做得成功，需要把握的原则之一就是要和企业的发展战略相吻合，而不是纯粹为了产生并购利益和并购效益。
（三）规模与风险的关系。跨国并购有两个风险值得企业家加以重视：第一，企业获得的规模未必是产业未来发展的方向，对于并购的战略意义，企业家们一定要思考清楚，到底要的是品牌、规模还是技术，切不可模糊对待。第二，并购之后的整合是否能到位，想象中的协同效应是否能真正出现。
（四）规模与力量的关系。海外并购，核心是打破条块分割的利益格局，实现生产要素和投资资本的优化组合。国内跨国并购企业间必须首先实施从区域内、部门内到跨区域、跨部门、跨所有制的联合、并购与重组。通过战略重组、联合投资、强强联合等手段，实施大集团战略来整合出一批世界级的、跨地区、跨行业、跨所有制的企业“航空母舰”，只有这样才能有更大的实力实施海外跨国并购[5]。不具备相应的条件和管理能力，过于追求组合大集团，其结果往往是适得其反。以中国企业在德国的战绩为例，曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产，而ＴＣＬ集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。
（五）规模与竞争力的关系。规模经济必须基于加强企业的核心竞争力，企业规模也只有与其竞争力挂起钩来才会显出实际意义，集中公司资源，在企业价值链中选取最能创造价值的“战略环节”，致力于形成行竞争力的规模优势就显得格外重要。近年来，随着竞争的加剧，一些企业不再单纯追求经营规模的扩大，而是通过分拆、重组、将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，甚至缩小企业的规模，使之集中于主业，从而培养自己的核心竞争力。这种变化即是基于对规模的重新理解，即规模不只是总的规模，而是具体在某些产品、产业上的规模和核心竞争力。核心竞争能力带来企业规模扩张，而规模优势又强化了企业的核心竞争力。
如今，随着全球产业竞争的加剧，企业的并购已呈现新的特点。以产业整合为目的的战略性并购将走向前台，以股权支付方式为主的企业合并行为将大量发生，企业主动选择的市场化收购方式将粉墨登场，旨在调整企业内部机制的并购也将浮出水面。在这种情况下，中国企业若要在经济全球化过程中做大做强，必须对自身的国际化战略思路进行调整。所以，中国企业决不可随波逐流,陷于并购的误区之中，毕竟并购并不是企业发展壮大的惟一方式。
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